企业信息化/数字化建设，是要解决企业存在的问题，也就是说要治病，但在解决方案市场里，跟不少医院的医生一样，为了饭碗为了婚房为了孩子学费为了养老，难免也会给你开些大药方，给你做些昂贵的检查，假如只是花点冤枉钱倒也无所谓的，但如果遇到了庸医，或者是狠角色上了些手段，那就只能认命了。同样，企业的IT解决方案就如同药方，只不过是换成了市场里系统名称，如ERP、PLM、CRM、SCM、WMS、QMS、MES等等。每个系统供应商的售前都会把自己系统的重要性和功能讲的天花乱坠，似乎用了他们的产品，包治百病企业就能怎么地了似的。如果企业IT对业务不熟，对这些系统也不熟悉，真的很容易被蒙住，急病乱投医，不治病还耽误事儿。小病自我诊断，大病自我了断！勇气固然可嘉，但不是负责的态度，自我诊断也需要基本的识别和判断能力，下些功夫了解、熟悉和掌握这些系统及其相互之间的关系，也许能避开一些坑，少走一些弯路。天下分久必合，合久必分，企业信息化历史虽然也就六十多年，也基本是按照这个规律走了三个阶段。第一阶段，最开始的单项应用阶段，工资计算、收发存、在制品管理，计量器具管理、材料核算、合同管理等等，基本上是解决部门级的大量重复、繁杂、琐碎的手工计算问题，目标是替代手工记账，解决痛点，提高效率。由于针对性强，目标比较明确，一般效果都比较明显。第二阶段，由于各部门之间的管理范围的隔离、各个系统互相隔离，数据录入时间差、术语、统计口径不一致、管理周期不统一等原因，产生数据重复录入、重复计算、重复存储等等浪费，最重要的是各个系统的数据可能会出现不一致，给领导决策带来困扰。尤其是对于快速扩张日益庞大的企业，数据质量问题引起极大的关注。八九十年代，MBA出身的精英成为企业CEO的时髦，把零散的系统整合到一起，建设一个大一统的管理信息系统，是他们指点江山的绝对需求，牛逼的CEO都要拿数据拿模型说话麽。计算机网络技术的出现，为满足这个需求提供了可能，ERP应运而生了，它的核心理念就是集成，把企业级的应用和数据都集成在一起，鼠标一点，世界尽在眼前，让领导管理层体验一把君临天下总览全局的瘾。值得注意的是，国外的ERP是在单项应用基础上发展的，在企业信息化总模型中，它是计划层的，它是管理交付结果的，它是服务于管理层的系统，因此它主要管理那些能引起财务记账发生变化的业务活动。所以，ERP尽管应用范围扩大到了企业，但在深度上并不能完全取代以往的单项应用，尤其是执行层和决策支持层的，更不要讲SCADA控制层的应用。不存在部署ERP就可以完全取代其他单项应用的情况。而中国的信息化起步晚，我们的企业是同时面对单项应用和ERP的，最大的误解是被供应商画的大饼忽悠了，以为ERP完全可以取代其他单项应用，事后发现不是那么回事，好多问题还是没有解决，这是用户在ERP上线后总觉得意犹未尽的原因。ERP不是全能的，它只是企业信息化版图中的一部分！另一方面，由于缺少之前的单项应用作为基础数据的来源，比如BOM的问题等等，ERP的基础不牢固，结果一塌糊涂。第三阶段，是到了2000年左右，互联网出现了，生产扁平化了，与客户与供应的沟通发生了巨变，企业扩张已经是全球化了，管理从企业内部延伸到了供应链，机械化设备开始被自动化数字化设备替换了，信息传递已经不限于人与人了，人与设备、设备与设备的通讯也遍及了厂区。信息化的广度和深度都发生了变化，只对结果对交付物进行管理的ERP力不从心了，于是又开始一轮分家的过程。ERP、PLM、CRM、SCM、APS、WMS、QMS、MES等等，在以往单项应用的基础上开始自立门户。分家是个麻烦事儿，清官也难断家务事，这些系统之间的关系，掺杂着部门之间的利益分配和责任归属，还有多少年积累下来的默契和猫腻，下面我们尝试梳理一下它们的关系，希望能提供些帮助。PLM是产品全生命周期管理，是想用一个统一的平台给研发、销售、采购、生产、物流、售后提供一致的产品数据服务。胃口非常大，难度也非常大，它的前身是PDM，是为研发自己服务的，主要是物料主数据、BOM和工艺管理。这些数据管理功能ERP也有，它们是为生产、采购和财务部门服务的，因此在ERP这里可以称之为制造BOM即MBOM。而PLM中管理的这些数据，首先是为研发部门自己服务的，用于变形设计的参考减少重复设计等，设计成熟了以后才正式发布给ERP成为MBOM和售后服务SBOM。发布之前的BOM称之为工程BOM即EBOM，如果不怕麻烦也可以分的再细些，分成CADBOM和EBOM，CADBOM纯粹是图纸上零件的B清单，可以是企业自己员工设计的，也可以是从独立的设计公司买来的，与加工场地加工工具加工方法和供应商无关，把CADBOM与加工场地加工工具加工方法和供应商联系起来的过程叫工程化，通用工程化的结果是EBOM，如果同一产品在不同工厂生产，工程化落地到具体工厂的BOM才是MBOM。对研发部门而言，为ERP提供MBOM，由于时间差导致变更会产生种种麻烦，是极其费力不讨好的差事。当然，如果企业规模不是很大，直接在ERP系统中把工程BOM管起来，加工转化为MBOM，也是方便可行的。总之，在企业信息化过程中，这里通常是个事故多发地带。如果没有互联网出现，供应商和经销商/客户的合同与订单在ERP中管理就足够了，合同-订单-库存收发-收付款都可以闭环。但由于有了互联网，合作伙伴关系管理一下子延伸到了企业外部，采购流程前移到潜在供应商开发，执行阶段深入到供应商协同以及之后的评估打分，物流、信息流、商流管控全在SCM上进行，甚至扩展到金融服务的授信评估，ERP的销售流程也同样前移到客户资源的挖掘与维护：包括线索商机管理、潜在客户跟进、客户关系维护、售前报价、市场洞察分析等。可以看出，ERP与CRM和SCM的交集在企业内部流程部分，CRM、SCM可以说是ERP销售采购模块功能的向外延伸，至于交集的部分使用哪个系统，看企业自己的方便，如果企业是配套下游，没有多少To-C的业务，CRM是不需要的，同理，如果企业的供应商数量不多，也没必要使用SCM，无论如何，与财务的衔接是必不可少的，做不到ERP那样的强耦合，也要实现松耦合，CRM、SCM绝不能成信息孤岛。与向外扩展管理不同，WMS、QMS、MES都是执行系统，是ERP向下深入的应用，在企业总体模型中，他们都属于执行层的，即物流执行、质量执行、生产执行，或者说是面向现场操作的信息化应用，即，PDCA的P、A是ERP领域的工作，D、C是执行系统的任务。或者说ERP是目标管理的工具，执行系统的过程管理的工具。工艺复杂实时性强的工作才需要分阶段分专业分次序地组织安排，才需要信息化系统的辅助。比如，在ERP中有标准的存库管理IM模块，一般的仓库运作不复杂，出入库管理、库位与调拨管理、库存盘点管理、批次与序列号管理、实时库存管控与智能预警、多维度报表分析这些功能就足够了，好处是与采购、生产、销售、财务无缝集成。但如果仓库运作复杂，管理精度从ERP的「仓库级」细化到单品/货位级，要精准记录每一件货物的具体货架、货位位置，同时支持全维度的批次管理、序列号全链路追踪、效期自动预警、多级包装关联记录，还要支持智能分配上架货位、自动规划最优拣货路径、动态调度补货任务，更进一步直接对接条码PDA、RFID设备、智能分拣机、AGV机器人、自动化立库等硬件，实现作业数据实时自动采集，那就需要专门部署WMS了。同样的，如果生产过程简单，多数是人工工位，生产节奏不快，数据交换量不大，使用ERP中轻量化的SFC模块就可以满足需求。但如果生产过程复杂，自动化设备多，强度高节奏快需要实时通讯，生产指挥需要复杂排序、加工路由需要实时控制，加上JIS物料拉动，设备按订单控制加工尺寸、精度采集质量检测数据等等，部署专门的MES是比较恰当的，有了MES的加持，不仅能进行基本的生产现场控制，还能进行物料追溯、设备管理、质量体系管控、全局生产看板分析、跨工厂数据同步等，从而支撑企业级的生产数字化管理需求。至于ERP与APS的关系，比较复杂，理论上说，APS是高级的生产计划排程系统，是用来弥补ERP中的生产计划和物料需求计划MRP的缺欠而出现的，所谓缺欠有两个，一是MRP本质上是无限能力的物料需求计划，即根据企业长期的生产运营计划，按照BOM结构进行展开计算物料的毛需求和净需求，在依据订货规则产生采购建议和生产建议，整个计算过程中，完全不考虑供应商产能和自身的产能是否能够满足。二是计算量太大，如果产品结果比较复杂零部件数量较多·，通常要耗费若干个小时。如果企业是两班或者三班生产，在计算过程中，实际库存已经发生变化。基于这两个原因，ERP跑出来来的计划的合理性存在疑问。APS则是考虑产能的，它使用内存计算提高效率，用数学上的优化算法，改进计划的合理性。一般来说，企业生产需求平稳，计划波动不大的时候，不需要APS这种复杂工具，但如果企业的外部需求波动较大，生产计划修改频繁，生产控制颗粒度很细，就不得不配合APS来进行计划管控。总之，ERP与这些系统的关系没有绝对的是非对错之分，部署什么不部署什么，根据企业的实际需求情况，有时候被上游牵着走，不得不搞的很复杂，以满足客户需求。也有些时候，出于对质量与成本的考虑，以我为主，搞平准化生产，信息系统简洁，不搞花头，也是可以的。AI的成熟，对这些系统会造成什么冲击，尚不得而知，所谓日抛是不可能的也是没必要的，企业管理系统平台神经质地变更让企业无法在社会上达成信任，更不要说税务局了。而像马斯克这种鬼才，在一体化生产和重复利用上的追求，如特斯拉车身一体化成型和SPACE X重复使用，再配合3D打印技术，也许会改变生产形态，从而对这些系统产生巨大的影响。这个趋势是值得关注的。
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